Peder Borg Borup

Fælles administrativt samarbejde blandt boligorganisationer/boligselskaber

1. Indledning

1.1. Emne

I november 2004 råber BL (Boligselskabernes Landsforening) ”vagt i gevær”, med rapporten ”Almene boliger under pres”[1]. Der er for mange ledige almene boliger, og den almene sektor skal have bedre konkurrencevilkår. Måske er det også boligorganisationerne, som skal være bedre til at konkurrere[2]?

I 2006 konstaterer KL (Kommunernes Landsforening) i en rapport ”KL forslag – Reform i den almene boligsektor”[3], at der bør laves en ny struktur for den almene boligsektor, hvor der skal være mål og rammestyring i stedet for den nuværende detailstyring. KL konstaterer i samme rapport, at de ikke mener, at den almene boligsektor – som den ser ud i 2006 – er i stand til at håndtere de foreslåede ændringer. Der skal ses på sektorens struktur og styrelse for at sikre, at sektoren er gearet til at kunne løfte nye opgaver og frihedsgrader[4].

I KLs fremtidsbillede er der ikke almene boligorganisationer med færre end 2000 lejemål[5] – ikke mindst fordi, at statistikken viser, at en større boligorganisation i højere grad viser ”rettidig omhu”[6]. Der er i dag en tung beslutningsstruktur – idet hver boligafdeling har egen separat økonomi og derfor måske superoptimerer deres egen afdeling. I KLs oplæg lægges der op til større frihed, og dette vil give boligorganisationernes ledelse flere udfordringer, som de skal være klar til at håndtere. Tilsvarende foreslår KL en tilsynsreform, som opstiller fleksible og dynamiske rammer for samarbejdet mellem tilsyn og boligorganisation – altså en form for kontraktstyring. Skal KLs forslag gennemføres, vil der blive stillet krav til ledelsens kompetencer og ressourcer – og det rejser dermed også krav om en professionel ledelse[7].

I 2008 blev der nedsat et udvalg, som er fremkommet med et forslag til ”den almene boligsektors styring”[8]. Dette forslag hylder KLs forslag fra 2006 langt hen ad vejen. I udvalgsrapporten foreslås det, at der skabes en certificering for boligorganisationerne, således at egenkontrollen skærpes. Det er vores antagelse, at dette skaber yderligere krav til organisationen.

For tiden bliver der tegnet et dystert billede af fremtiden. Omsætning, overskud og beskæftigelse er på vej ned, og nedgangen forventes at fortsætte, med mindre der kommer en bankpakke nr. 2 og skattelettelser allerede fra sommeren 2009[9]. Fortsætter denne udvikling, vil det måske også betyde tvangsauktion for mange husejere, og dette vil give den almene boligbranche bedre muligheder for at få udlejet deres boliger. Samtidig vil der på boligmarkedet antageligt være mange ejerboliger, som vil stå tomme grundet tvangsauktioner eller ejere, som ikke har fået solgt deres bolig, inden de har købt ny.

Disse boliger, antager vi, kan være konkurrent som udlejningsbolig til det almene boligmarked. Boligerne på det private marked vil antageligt være større og dyrere boliger og måske også være beliggende i et mere attraktivt område. Disse boliger kan dermed trække de ressourcestærke beboere ud af det almene marked. Har den almene branche samtidig ikke formået at følge med udviklingen og renoveret sine boliger, vil det give branchen flere udfordringer, idet de vil stå i en selvforstærkende negativ udvikling[10]. Byggeskader og mange fraflytninger samt vold og hærværk i afdelingerne vil resultere i, at det er de ressourcesvage beboere, som er tilbage i afdelingen, og dette betyder en forskydning af den sociale balance[11]. Dette giver såvel kommunerne som den almene boligorganisation store udfordringer i fremtiden.

På baggrund af ovenstående udfordringer er det vores opfattelse, at der kan være incitamenter til at overveje, om den nuværende organisationsform blandt boligorganisationer er hensigtsmæssig.

Kommunalreformen har de senere år været medvirkende til flere sammenlægninger blandt boligorganisationer og administrationsselskaber[12], og således er der i perioden 1998-2006 nedlagt 57 boligorganisationer (fusion eller overgået til anden administration)[13]. Der er dog stadig 240 boligadministrationer, som administrerer under 2000 lejemål[14]. Heraf er der 106 boligorganisationer med under 500 lejemål, som er selvadministrerende[15]. Primo januar 2009 er der registreret 726 almene boligorganisationer hos LBF (Landsbyggefonden).

At der stadig er 240 almene boligadministrationer, der administrerer under 2000 lejemål, anser vi som højt.

Umiddelbart ser vi tre årsager hertil:

· At de små og mellemstore boligorganisationer endnu ikke har indset nødvendigheden af et samarbejde for at imødekomme fremtidens udfordringer til ressourcer og kompetencer.

· At 9 ud af 10 boligorganisationer kun administrerer boliger i egen hjemkommune[16], hvilket tyder på en stærk lokal forankring, der sammen med interessenternes eventuelle ønsker om at fastholde et lokalt præg, kan betyde, at der ikke bliver taget initiativ til ændringer i administrationsformen.

· At boligorganisationerne ikke er klar over, om der umiddelbart findes et reelt alternativ til den nuværende strukturelle opbygning, der kan håndtere de udfordringer, boligorganisationen står over for i fremtiden.

1.2. Formål

I vores opgaveløsning, vil vi være opmærksomme på, at vi har 3 målgrupper. De 2 primære målgrupper er Handels- og Ingeniør Højskolen (AU-HIH) samt boligorganisationerne i undersøgelsen. AU-HIH vil lægge vægt på vores teori- og metodevalg samt anvendelsen af disse, herunder om vi kan koble de konkrete problemer med de rette teorier, og om vi kan anvende de relevante metoder i opgaveløsningen. Boligorganisationernes interesse vil antageligt have en større baggrund i, om vi har givet dem et godt vurderingsgrundlag for at træffe de afgørende beslutninger i forhold til, hvorvidt et fælles administrativt samarbejde kan være en hensigtsmæssig løsning – set i lyset af fremtidens udfordringer. Den sidste – og sekundære – målgruppe er os selv, som gerne vil have en dybere viden om de modeller og teorier, vi har lært samt vise, at vi også kan bruge dem i praksis.

Da vi samtidig allerede nu har fået tilkendegivelser fra LBF om, at de er interesseret i at læse vores rapport, vil vi betragte dem som en bi-målgruppe sammen med BL og KL.

Ud fra vores indledning vurderer vi, at boligorganisationerne står overfor en række udfordringer i fremtiden. Formålet med denne opgave er derfor på en struktureret måde at undersøge, om der kan findes tendenser på en ændring i boligorganisatio­ner­nes omverden og på konkurrencesituationen i branchen, som understøtter vores vurdering.

For at skabe os et større overblik vil vi sammenholde ovennævnte og interessenternes forventede indflydelse på og udbytte fra boligorganisationen med de interne ressourcer og kapabiliteter i den enkelte boligorganisation. Formålet er at undersøge, hvorvidt boligorganisationerne står overfor et forandringsbehov, samt undersøge hvilken betydning dette har for boligorganisation og interessenter.

Da boligorganisationerne er en af vores primære målgrupper, vil formålet ligeledes være at undersøge om et fælles administrativt samarbejde mellem to eller flere almene boligorganisationer (en fællesadministration), gør boligorganisationerne bedre rustet til at løse dette eventuelle forandringsbehov. Et behov som vi antager, de almene boligorganisationer står overfor.

Samtidig er sidegevinsten ved opgaven at præsentere boligorganisationerne for en række værktøjer, der kan bruges til at undersøge de interne og eksterne faktorer omkring boligorganisationen. En sådan undersøgelse, vurderer vi, kan være medvirkende til, at boligorganisationen lykkes med at indgå i et fælles administrativt samarbejde.

1.3. Problemformulering og teorivalg

Det er vores hypotese, at boligorganisationerne fremover vil stå overfor opgaver, som mange ikke selv kan håndtere.

Samtidig er det vores hypotese, at et fælles administrativt samarbejde mellem flere boligorganisationer vil kunne være medvirkende til, at boligorganisationerne bedre kan håndtere fremtidens opgaver.

Vi vil analysere vores hypoteser ved at svare på nedennævnte spørgsmål.

Overordnet vil vi benytte Days Strategy Formulation Proces[17] til at undersøge og analysere det forandringsbehov, vi forventer findes for henholdsvis en lille, en mellemstor og en stor boligorganisation. I forbindelse med valg af Days teori er vi opmærksomme på, at denne kan bruges til at danne beslutningsgrundlag for valg af forskellige strategier. Heraf har vi på forhånd udvalgt den ene – et fælles administrativt samarbejde. Mere om afgrænsningen i Days teori under punkt 1.7 ”afgrænsning”. En illustreret udgave af Days Strategy Formulation Proces med vore valgte teorier indbygget kan findes som bilag 2.

Ved at bruge Days Strategy Formulation Proces som overordnet strukturel model vil vi skabe et overblik over den eksterne situation samt de interne faktorer i boligorga­nisa­ti­o­nerne. På baggrund heraf vil vi kunne lave en SWOT analyse og påvise eventuelle forandringsbehov. På baggrund at dette forventede forandringsbehov vil vi undersøge, om vores første hypotese er korrekt.

Ved hjælp af en analyse ud fra en række vurderingskriterier vil vi efterfølgende kunne vurdere, hvorvidt vores anden hypotese er korrekt.

Ovenstående hypoteser vil vi betragte som business definition/preliminary objectives i Days-teori, og de bliver dermed det umiddelbare omfang og grundlag for vores undersøgelser.

1.3.1. Spørgsmål 1

Som teoretisk model til at beskrive og analysere den omverden boligorganisationerne agerer i, vil vi lave en PESTEL-analyse[18]. Dette valg leder os frem til følgende spørgsmål:

Begrundelse: PESTEL analysen er en del af pensum. Samtidig er den en ofte benyttet analyse til beskrivelse af den ydre omverden. Teorien muliggør desuden kommunikation med andre, som har forsøgt at sætte sig ind i den nævnte teori.

1.3.2. Spørgsmål 2

For at undersøge boligorganisationernes interessenter vil vi lave en interessent-analyse. Vi har vurderet, at interessentanalysen er relevant, idet denne kan være med til at belyse, hvorvidt et fælles administrativt samarbejde kan opfylde interessenternes forventninger og krav. Ligeledes vil interessentanalysen gøre det muligt for os at vurdere, hvilken indflydelse et fælles administrativt samarbejde vil have på interessenterne.

I valget af interessentanalyse har vi ladet os inspirere af Mikkelsen og Riis[19].

Begrundelse: Vi finder den valgte model anvendelig til beskrivelse af interessenterne i denne opgave. Vi forventer desuden, at vores spørgsmål ligeledes vil kunne hjælpe os til at belyse den indflydelse, interessenterne har på boligorganisationen. Modellen muliggør desuden kommunikation med andre, som har forsøgt at sætte sig ind i den nævnte model.

1.3.3. Spørgsmål 3

For at undersøge og analysere boligorganisationernes konkurrencesituation vil vi lave en analyse ved hjælp af Porters Five Forces[20]. Valget af denne teori giver os følgende spørgsmål:

Begrundelse: Porters Five Forces analysen er en del af pensum. Samtidig er den en ofte benyttet analyse til beskrivelse af konkurrencesituationen. Teorien muliggør desuden kommunikation med andre, som har forsøgt at sætte sig ind i den nævnte teori.

1.3.4. Spørgsmål 4

Til analyse af de interne faktorer i boligorganisationerne vil vi lave en analyse efter Leavitt[21]. Leavitt-analysen vil indeholde elementerne ”opgaver”, på strategisk, taktisk og operativt niveau, ”struktur”, ”teknologi” samt ”medarbejdere og bestyrelser”. Under opgaver vil vi desuden behandle økonomi.

Elementerne ”opgaver”, ”struktur” og ”medarbejdere/bestyrelser” i Leavitt vil blive suppleret med underliggende teorier, som giver os mulighed for at lave delanalyser, for de nævnte delelementer. Disse underteorier vil blive behandlet som selvstændige analyser.

Begrundelse: Leavitt modellen vil give os mulighed for at analysere forskellige del-elementer indenfor hver boligorganisation. Samtidig gør Leavitt os opmærksom på de sammenhænge, der er imellem elementerne.

Der vil blive udarbejdet en Leavitt analyse for hver af boligorganisationerne, da vi forventer, at der vil være forskelle i boligorganisationernes opbygning, teknologi m.m.

1.3.4.1. Opgaver

I forbindelse med analysen af opgaver vil vi benytte Porters værdikæde[22].

Begrundelse: Værdikæden vil være med til at beskrive boligorganisationernes opgaver.

1.3.4.2. Struktur

I forbindelse med analysen og beskrivelsen af den nuværende struktur i organisationerne vil vi inddrage Mintzbergs designparametre[23]. Vi vurderer at disse variabler på en struktureret måde, gør det muligt at analysere den nuværende struktur. Da vi primært har valgt at undersøge på organisationsniveau, har vi valgt nedennævnte rækkefølge for undersøgelse af Mintzbergs designparametre.

Under arbejdsdeling vil vi desuden beskrive organisationsformen.

1.3.4.3. Teknologi

Vi vil i vores teknologi-element undersøge, hvorledes boligorganisationerne understøttes af teknologiske valg. Samtidig vil vi undersøge, hvorvidt boligorganisationerne udnytter teknologien i tilstrækkelig grad til at kunne løse fremtidens forventede udfordringer. Vi vil også undersøge, om der kan være forhindringer for et eventuelt administrativt samarbejde i deres nuværende valg/brug af bygninger og/eller anden teknologi.

1.3.4.4. Medarbejdere og bestyrelser

Under medarbejdere og bestyrelser forventer vi at behandle emner om kultur, herunder holdninger og værdier, motivation, viden og lederstil. Hertil vil vi benytte følgende teoretiske modeller:

Kultur

Til at beskrive og analysere kulturen i de to boligorganisationer vil vi som overordnet rammemodel benytte Scheins kulturniveauer[24].

Begrundelse: Vi ønsker at analysere kulturen for at kunne påvise, om der her er elementer, der kan have indflydelse på boligorganisationens evner til at løse fremtidens opgaver.

Til beskrivelse af artefakter vil vi benytte følgende analysekategorier – samlet af Majken Schultz[25].

· Fysiske udtryk

· Sprog

· Historier

· Teknologi (behandles i selvstændigt del af Leavitt-analysen)

· Synlige traditioner

Begrundelse: Det er vores vurdering, at disse kategorier giver et godt indblik i artefakt-niveauet i boligorganisationen.

Til beskrivelse af værdier vil vi supplere med Hofstedes variabler[26], som vi dermed ønsker at migrere og anvende på organisationsniveau. De variabler vi ønsker at anvende er:

· Lille magtdistance/stor magtdistance

· Kollektivisme – individualisme

· Maskulinitet og femininitet

· Svag usikkerhedsundvigelse/stærk usikkerhedsundvigelse

· Langsigtet/kortsigtet orientering

Begrundelse: Det er vores opfattelse, at Hofstedes værdier vil give os mulighed for at vurdere, hvorvidt værdierne passer til det fremtidige behov hos organisationen.

· Grundlæggende antagelser

Motivation

Begrundelse: Vi forventer, at de fremtidige udfordringer i boligorganisationerne og eventuelt et fælles administrativt samarbejde kan betyde en ændring i eksempelvis medarbejdernes stillingsindhold/kompetence. Derfor finder vi det hensigtsmæssigt at undersøge den nuværende situation omkring motivation, med henblik på senere at kunne sammenholde denne med de forventede fremtidige krav.

· Herzbergs tofaktor-teori[27]

o Motivationsfaktorer

o Hygiejnefaktorer

Viden og færdigheder

Som nævnt i indledningen er det vores antagelse, at der i fremtiden vil blive stillet større krav til boligorganisationernes kompetencer, og at de vil blive mødt af en række nye krav. På den baggrund finder vi det interessant at undersøge boligorganisationernes nuværende ressourcer og kompetencer. Til analyse heraf vil vi benytte en model opstillet af Lægaard & Vest[28].

Ressourcer:

· Under immaterielle aktiver ønsker vi at undersøge den viden, der i dag findes i virksomheden. Samtidig finder vi det interessant at undersøge, om boligorganisationen har planlagt tilførsel af ny viden.

Kapabiliteter

Kompetencer:

· Læringskompetence

· Forandringskompetence

· Netværkskompetence

· Meningskompetence

Begrundelse: Vi mener, at den valgte model giver et godt overblik over de forskellige ressourcer, viden og kompetencer, der findes i de valgte boligorganisationer. Dette handler f.eks. om, hvorvidt boligorganisationen har de forandringskompetencer, som vi antager, er nødvendige krav for at imødegå fremtidens udfordringer – herunder læringskompetence, som vi antager, er nødvendig for at sætte sig ind i fremtidens eventuelle nye krav og regler.

Lederstil

Samtidig finder vi det relevant at undersøge, hvorvidt organisationens ledelse samt bestyrelser i boligorganisationerne er rustet til fremtidens udfordringer. Vi vil derfor undersøge, om organisationens nuværende lederstil kan karakteriseres som ”management” eller ”leadership”[29].

1.3.5. Spørgsmål 5

På grundlag af ovenstående interne og eksterne analyser har vi mulighed for at lave en kritisk SWOT analyse[30], hvilket dækkes af følgende grundlag:

I forbindelse med den kritiske SWOT vil vi foretage en vurdering og tilpasning af dennes elementer, så de passer til de emner, en boligorganisation opererer med.

Begrundelse: Den kritiske SWOT analyse er en del af pensum. Samtidig er den ofte benyttet teori til analyse i forbindelse med strategisk planlægning[31]. Teorien muliggør desuden kommunikation med andre, som har forsøgt at sætte sig ind i den nævnte teori.

1.3.6. Spørgsmål 6

Set i lyset af ovennævnte kritiske SWOT analyse forventer vi at kunne opstille et forandringsbehov for boligorganisationerne set i forhold til den forventede udvikling i omverden. Forandringsbehovet vil blive belyst ved hjælp af Ansoffs vurderings-model[32] for muligheder og trusler. Det endelige forandringsbehov vil blive vurderet i forhold til ”røde-gule-grønne lamper”

1.3.7. Spørgsmål 7

Det påviste forandringsbehov vil blive analyseret. Efter vores overbevisning vil dette forandringsbehov medføre en række ændringer.

Ud fra analysen af forandringsbehovet forventer vi at kunne opstille en ny Leavitt-model. Denne Leavitt-model vil blive opbygget ud fra, hvordan vi vurderer, en boligorganisation bedst kan opbygges, så den bedst løser de samlede forandringsbehov, udnytter mulighederne og bekæmper truslerne. Det er vores vurdering, at denne ”ideal”-model samtidig vil være bestemmende for, hvordan et fælles administrativt samarbejde skal designes.

Der vil blive opstillet én samlet Leavitt-model. Denne model vil være opbygget som angivet under spørgsmål 4.

Ved at sammenholde denne model med de nuværende Leavitt-modeller for boligorganisationerne forventer vi at kunne påvise, om det er nødvendigt med en ændring i forhold til den nuværende situation i boligorganisationerne og dermed forklare hvilke ændringer, der skal ske i såvel ”struktur”, ”opgaver”, ”medarbejdere/bestyrelse” som ”teknologi”, samt hvilken betydning dette vil have for interessenterne.

1.3.8. Spørgsmål 8

For at kunne udarbejde en vurdering af om et fælles administrativt samarbejde er en mulig løsning på boligorganisationers forandringsbehov, vil vi opstille en række vurderingskriterier.

Disse vurderingskriterier vil primært tage udgangspunkt i de forventninger, vores interessentanalyse viser, interessenterne har til boligorganisationen.

På baggrund heraf forventer vi at kunne besvare nedennævnte spørgsmål:

Ved hjælp af Porters generiske strategier vil vi vurdere, hvorvidt et fælles administrativt samarbejde både kan tilføre interessenterne noget unikt og dermed skabe en differentieringsstrategi af serviceydelsen og samtidig overholde sparsommelighedskravet[33], som indikerer et krav om en generel omkostningsførerstrategi.

1.4. Begrebsdefinitioner

· Administrationsviden: Viden hos medarbejdere der er fokuseret på at
gøre dem i stand til at håndtere den daglige administration af
boliger.

· Akademisk viden: Viden hos medarbejdere der gør dem i stand til at
arbejde med f.eks. modeller, metoder og teorier. Forudsætter typisk en
mellemlang eller lang videregående uddannelse.

· Beboerklagenævn: Beboerklagenævnet giver beboere i almene boliger og boligorganisationerne mulighed for hurtigt og billigt at få vurderet en tvist. Typer af sager, som beboerklagenævnet kan behandle, er f.eks. tvister om flytteafregninger, husordensager, beboerdemokratiske spilleregler osv.. Uoverensstemmelsen kan være mellem beboer og boligorganisationen, imellem flere beboere eller mellem de demokratiske niveauer i boligorganisationen.

· BL: Boligselskabernes Landsforening (branche-/arbejdsgiverorganisation)

· Boligafdeling: Selvstændig økonomisk enhed som har væsentlig indflydelse på egne forhold – fra budgetter til husorden.

· Boligorganisation: En almen boligorganisation er en non-profit organisation, som kan være såvel en forening som et selskab. De har til formål at opføre og drive alment boligbyggeri efter de rammer, der er givet i lovgivningen og af kommunen. Boligorganisationer kan administrere egne og andre boligorganisationers boliger

· Boligorganisation – lille: LBF har defineret, at små boligorganisationer har under 500 lejemål jf. mail, som er vedlagt som bilag 16.

· Boligorganisation – mellemstor: LBF har defineret, at mellemstore boligorganisationer har mellem 501 og 3.000 lejemål jf. mail, som er vedlagt som bilag 16.

· Boligorganisation – stor: LBF har defineret, at store boligorganisationer har mere end 3.000 lejemål jf. mail, som er vedlagt som bilag 16.

· Branchen: Almen boligudlejning.

· Dispositionsfonden: Dispositionsfondens midler udgør en særlig sikkerhedskapital, der skal kunne anvendes som stødpude overfor eventuelle uforudsete begivenheder, ligesom boligafdelingernes eksistens kan sikres gennem støtte til renoveringer, sociale indsatser mv. Indtægter til dispositionsfonden kommer fra bl.a. særlige bidrag opkrævet via huslejen, likvide midler i forbindelse med udamortiserede prioriteter (lån som er færdigbetalt ved kreditforeningen) samt forrentning[34].

· Fleksibel udlejning: Indgået aftale mellem boligorganisationen og kommunen om at udleje efter særlige kriterier for indtil 90 % af udlejningerne

· Fusion: To eller flere boligorganisationer med hver deres bestyrelser og repræsentantskaber forenes i én samlet boligorganisation – med en og samme bestyrelse og kun ét repræsentantskab.

· Fælles administrativt samarbejde: Boligadministrationsselskab – bygger ikke selv boliger, men administrerer andre boligorganisationers boliger, ligesom de er involveret i planlægning af nye samt renovering af eksisterende boliger. De kan også administrere andre boligadministrationsselskaber.

· KL: Kommunernes Landsforening

· Kombineret udlejning: At kommunalbestyrelserne i særligt udpegede områder kan anvende særlige anvisningsregler.

· Konkurrenter: Det private boligmarked (ejer og lejer)

· Kunde: Lejer

· LBF: Landsbyggefonden – selvejende (lovstyret) fond som yder finansiel støtte til en række aktiviteter som renoveringsarbejder og støtte til nødlidende afdelinger. Fonden får bl.a. sine midler fra ældre afdelingers pligtmæssige bidrag og indbetaling af ydelser på udamortiserede lån. Fonden ledes af en bestyrelse, som består af BL, lejerne og kommunerne.

· Ledig bolig: En bolig som er i tomgang – dvs. at der ikke længere er en lejer, som betaler husleje – der er altså tab.

· Lejemål: En bolig.

· Lejer: Lejer af en almen bolig har demokratisk indflydelse på deres boligvilkår gennem beboerdemokratiet (fra afdelingsbestyrelse til organisationsbestyrelse). Lejers rettigheder er beskyttet i lovgivningen.

1.5. Synsvinkel

Vi vil i denne opgave betragte os som konsulenter for den store boligorganisation. Den store boligorganisation er et fælles administrativt samarbejde mellem 2 mellemstore boligorganisationer. Opgaven vil blive udarbejdet som en rapport, på hvilken baggrund almene boligorganisationer kan beslutte, om de skal indlede en proces omkring administrativt samarbejde.

… afsnit fjernet …

1.6. Metode og empiri

Vi har valgt at opbygge opgaven som en ekspertundersøgelse. Vi har ikke kunnet finde decidere teoretiske modeller omkring ekspertundersøgelse som model.

Vi har i stedet fundet forskellige internetsider[35], og herudfra har vi dannet vores egen fortolkning af ekspertundersøgelse. Ved ekspertundersøgelse vælger vi at forstå, at det er enkelte eksperter, der udtaler sig om de forhold, vi ønsker at undersøge i forhold til f.eks. en undersøgelse blandt et bredt udsnit af medarbejdere i hver boligorganisation.

Vi vælger derfor at gennemføre undersøgelsen, hvor vi blandt de boligorganisationer, vi undersøger, alene stiller spørgsmål til direktørerne i de tre selskaber. Vi forventer, at direktørerne har ekspertviden omkring såvel eksterne forhold omkring boligorganisationen og interne forhold i boligorganisationen.

Vores undersøgelse er baseret på 2 boligorganisationer og 1 boligadministrationsselskab. I de fleste tilfælde vælger vi dog at betragte boligadministrationsselskabet som en almindelig boligorganisation. Vi bruger LBFs opdeling af stor/mellemstor/lille boligorganisation og har udvalgt 1 fra hver ”kategori”.

Vores undersøgelse vil blive baseret på kvalitative data. En risiko ved kvalitative undersøgelser er farerne for forskerbias[36]. Vi vil derfor forsøge at være kritiske overfor både spørgsmål og svar i vores undersøgelse. Ligeledes forventer vi, at vi vil gennemføre vores undersøgelsesinterviews ad flere omgange. Årsagen til dette er, at det meste af vores undersøgelse er baseret på disse interviews, hvorfor det er nødvendigt, at den interviewede og interviewerne er opmærksomme under hele forløbet. Tilsvarende giver interview ad flere omgange mulighed for at få samlet op på eventuelle mangler fra tidligere interviews.

Undersøgelsen vil have form af en problemidentificerende undersøgelse, idet vi gerne vil undersøge forhold og identificere problemer, som vi vurderer, er mindre kendte for boligorganisationerne – nemlig hvorvidt et fælles administrativt samarbejde vil kunne løse boligorganisationernes forventede fremtidige udfordringer[37].

Vi vil undersøge og løse opgavens spørgsmål og dermed hypoteser ved at bruge en kombination af primære og sekundære data.

Dataene til PESTEL analysen og dermed analysen af omverden vil blive indsamlet som sekundære data fra f.eks. internettet, BL samt gennem statistiske data. Det er vores vurdering, at disse enheder vil kunne bidrage med oplysninger omkring nuværende samfundsmæssige forhold, ligesom de vil kunne bidrage med oplysninger om den forventede udvikling i samfundet. Derudover vil vi supplere med oplysninger fra direktørerne i boligorganisationerne, idet vi forventer, at de har gjort sig overvejelser omkring disse områder, og dermed kan være med til at validere vore oplysninger og vurderinger.

Interessentanalysen vil vi foretage ved at indhente primære data fra boligorganisationerne i form af delvist strukturerede interviews med direktørerne. Vi vil derudover indsamle oplysninger om interessenter, deres kendetegn, bidrag, betydning og forventninger hos eksempelvis BL, LBF og KL.

I vores analyse fremadrettet i rapporten vil vi alene medtage de interessenter, boligorganisationerne vurderer som havende stor magt/indflydelse på boligorganisationen, idet det er vores vurdering, at disse må anses for at være de vigtigste interessenter.

Vi vil indsamle data til analysen af konkurrencesituationen ved at finde sekundære data på internettet, ligesom vi vil supplere med delvist strukturerede interviews med direktørerne for boligorganisationerne. Det er vores forventning, at direktørerne vil kunne give input omkring konkurrencesituationen, både som de ser den nu og deres forventninger til fremtiden. Vi har overvejet antallet af analyser. Vi kunne argumentere for, at konkurrentanalysen blev lavet for hver boligorganisation, idet den så ville give et billede af den specifikke konkurrencesituation for den enkelte boligorganisation. Modsat kan der argumenteres for, at vi laver én samlet analyse for hele branchen, idet formålet ikke er at lave en strategi for den enkelte boligorganisa­tion. Vi vil derfor lave én analyse generelt for boligorganisationerne for henholdsvis situationen nu, og som vi forventer, at situationen vil udvikle sig. På internettet forventer vi at kunne finde oplysninger om konkurrenter; deres størrelse, særpræg m.v.

Data til Leavitt analysen vil blive indhentet som delvist strukturerede interviews med direktørerne for boligorganisationerne, ligesom vi vil supplere med observationer.

I forbindelse med analysen af boligorganisationernes opgaver vil vi fælles for de tre boligorganisationer forsøge at fastlægge, hvilke processer/støttefunktioner der primært bidrager med værdiskabelse. Ligeledes vil vi for hver enkelt boligorganisa­tion forsøge at analysere hvilke processer/støttefunktioner, der for denne boligorganisation skaber størst værdi. Opgaverne vil vi derudover kategorisere i forhold til strategisk, taktisk og operativt niveau. Denne kategorisering vil være med til at synliggøre eventuelle opgaver, som p.t. ikke bliver udført i boligorganisatio­nerne. Under opgaver vil vi ligeledes overordnet analysere økonomien i boligorgani­sationerne ud fra relevante nøgletal. En analyse af nøgletallene vil give os mulighed for at sammenligne boligorganisationerne og samtidig vurdere, hvad der kan være årsag til en forskel i de økonomiske nøgletal.

Kulturanalysen vil blive suppleret med observation af artefakter. Lederstil vil blive vurderet ud fra observationer samt den øvrige analyse af medarbejdere/bestyrelser og struktur.

Der vil blive udarbejdet en Leavitt analyse for hver boligorganisation, idet det er vores forventning, at enhederne ikke vil kunne beskrives af den samme Leavitt analyse.

Der er ingen ekstra dataindsamling til besvarelse af spørgsmål 5, 6, 7 og 8, idet dette er opsummeringer og vurderinger ud fra ovenstående dataindsamlinger.

Vi vil opstille en række vurderingskriterier primært ud fra vores interessentanalyse.

For at sikre at vore data er aktuelle, vil vi så vidt muligt forsøge at benytte de nyeste rapporter samt sikre, at de oplysninger, vi finder på f.eks. internettet, er af nyere dato. For at sikre valide data vil vi forholde os kritisk til dataene. Derudover vil vi ved primære data forsøge at stille flere spørgsmål til samme emne – for dermed forhåbentlig at sikre større validitet. For at sikre validiteten af sekundære data vil vi forsøge, at være kritiske overfor de data vi finder, og såfremt vores kritiske sans aner, at der kan være problemer med validiteten, vil vi forsøge at finde andre kilder, der kan underbygge samme data. Dette vil, efter vores vurdering, også være med til at sikre repræsentativitet.

Opgaven vil desuden generelt blive suppleret med løbende iagttagelser.

1.7. Afgrænsning

Vores overordnede model er Days Strategy Formulation Process. Vi anvender dog ikke modellen stringent, idet vi på forhånd har udvalgt organisationsudviklings-strategien ”fælles administrativt samarbejde”. Vi er samtidig opmærksomme på, at teorien kan anvendes som baggrund til forskellige andre strategier.

Til at vurdere hvorvidt fælles administrativt samarbejde er en anvendelig strategi i forhold til de stillede udfordringer for boligorganisationerne, benytter vi dele af Days Strategy Formulation Process. Vi vil primært benytte den del, der omtales som ”situation assesment”. Elementet ”decisions” vil ikke blive behandlet, idet den undersøgte strategi er valgt på forhånd, og at vi i denne rapport ikke beskæftiger os med selve implementerings-delen af strategien. Vi har desuden valgt ikke at undersøge boligorganisationernes nuværende strategi i detaljer, men alene under
teknologi valgt at beskrive overordnede forhindringer for et eventuelt
administrativt samarbejde.

Ifølge Days Strategy Forumulation Proces er det en fordel at vurdere en virksomheds styrker og svagheder i forhold til konkurrenternes styrker og svagheder. Som nævnt i afsnit 1.6 har vi valgt at lave en generel konkurrenceanalyse for hele branchen. Dette betyder også, at vi ikke umiddelbart vil have mulighed for direkte at sammenligne den enkelte boligorganisationens styrker og svagheder med boligorganisationens direkte konkurrenter i lokalområdet.

Vi vil dog i vores analyse af forandringsbehov vurdere den enkelte boligorganisations styrker og svagheder i forhold til trusler og muligheder, hvor konkurrencesituationen i branchen også vil være et emne.

Ekspertmodellen giver os mulighed for at indsamle oplysninger forholdsvist hurtigt. Dette mener vi er en fordel i vores tilfælde, idet den periode vi har til løsning af opgaven er forholdsvis begrænset. Betydningen af at indsamle oplysninger på denne måde – eksempelvis ved ikke at lave en større spørgeskemaundersøgelse men i stedet basere vores rapport på interview med direktørerne – har konsekvenser for reliabiliteten. Hvis undersøgelsen gentages i andre boligorganisationer, er det ikke sikkert, at undersøgelsen vil fremkomme med samme resultat. Samtidig vil en mere detaljeret undersøgelse ligeledes kunne give et andet resultat af rapporten, end det vi finder frem til.

Tilsvarende har modellen dog sine fordele. Samarbejde blandt boligorganisationer, antager vi, er et følsomt emne. Ved at gøre undersøgelsen større og involvere interessenterne, ville vi kunne skabe usikkerhed blandt interessenterne (grundet eksempelvis modstand mod forandring) og dermed også påvirke undersøgelsens validitet. Vores vurdering er derfor, at ekspertmodellen vil være et godt fundament for vores undersøgelse. Ekspertmodellen giver ligeledes direktørerne den fordel, at kortene er holdt tæt til kroppen. På den måde har de mulighed for at vælge deres strategi og dermed optimere muligheden for succes.

Vores undersøgelse er baseret på 3 boligorganisationer. Set i lyset af, at der er 768 almene boligorganisationer i Danmark, er vores undersøgelsesenhed meget lille og ikke nødvendigvis repræsentativ. Vi har dog valgt at bruge LBFs opdeling af stor/mellemstor/lille boligorganisation og ved at udvælge 1 fra hver kategori, har vi forsøgt at øge validiteten. Det er derfor vores udgangspunkt, at de udvalgte boligorganisationer er repræsentative, og at de således kan give et retvisende billede af boligorganisationernes forandringsbehov.

Vores opgave vil i høj grad være baseret på de informationer, som vi får fra direktørerne. Dette vil have indflydelse på opgavens validitet og reliabilitet. Idet Marianne Nyborg Carl er ansat i den ene boligorganisation, vil informationer fra hende være dokumenteret gennem hele opgaven. Dette har vi fundet nødvendigt for at styrke validiteten af opgaven, idet der visse steder ikke kan udelukkes en interessekonflikt.

PESTEL analysen vil blive udarbejdet på samfundsniveau. Der vil kun blive udarbejdet én samlet PESTEL analyse, da vi forventer, at denne vil dække boligorganisationerne.

I interessentanalysen har vi udelukkende ladet os inspirere af interessentanalysen udarbejdet af Mikkelsen og Riis. Vi har således tilpasset forholdene til vores undersøgelse.

Da vi ikke undersøger, hvorvidt de 3 boligorganisationer sammen kan få glæde af et administrativt samarbejde, vil vores Porters Five Forces analyse være en generel analyse for branchen og ikke for den enkelte boligorganisation. I analysen har vi derfor også kun medtaget de emner, som kan besvares på overordnet niveau.

I vores Leavitt undersøgelse vil vi generelt ikke undersøge forhold omkring bestyrelsen. Dog har vi vurderet, at det kan være relevant at undersøge leadership/ management, idet vi ønsker at belyse, hvorvidt bestyrelsen eventuelt ikke kun forholder sig til mål og visioner, men også udøver administration. Vi har fundet dette relevant i forhold til vores umiddelbare forventninger til fremtidens udfordringer for ledelse/bestyrelse.

I vores vurdering af motivationsfaktorer for medarbejderne vil vores vurderinger være overordnet, hvorfor vi ikke vil analysere på individniveau.

Til analyse af viden og kapabiliteter i boligorganisationer har vi valgt at benytte en teoretisk model opstillet af Lægård og Vest. Vi har dog valgt ikke at undersøge de materielle ressourcer, da vi forventer, at dette område vil blive behandlet i forbindelse med punktet ”Teknologi” i vores Leavitt analyse.

I analyse af struktur i Leavitt modellen vil vi ikke undersøge job specialisering, idet opgaven primært udarbejdes på organisationsniveau.

Vores opgave vil begrænse sig til at undersøge, hvorvidt et samarbejde blandt boligorganisationer kan løse fremtidens opgaver. Grundet rapportens begrænsede omfang vil vi ikke komme med forslag til implementering af et eventuelt samarbejde, men blot foretage en vurdering af hvorvidt en differentieringsstrategi kan tilføre interessenterne noget unikt – og samtidig overholde sparsommelighedskravet.

[1] Boligselskabernes Landsforening, Almene boliger under pres

[2] Boligselskabernes Landsforening, Almene boliger under pres, side 2

[3] KL, KL-oplæg – Reform af den almene boligsektor

[4] KL, KL-oplæg – Reform af den almene boligsektor, side 5

[5] KL, KL-oplæg – Reform af den almene boligsektor, side 3

[6] KL, KL-oplæg – Reform af den almene boligsektor, side 7

[7] KL, KL-oplæg – Reform af den almene boligsektor, side 7

[8] Velfærdsministeriet, Den almene boligsektors styring

[9] http://www.lederne.dk/lho/Nyheder/Ledernemener/Ledernemener/dystreperspektiverfor2009.htm

[10] Landsbyggefonden, Almene boliger med fremtid – fremtidssikring af almene boliger, side 12

[11] Landsbyggefonden, Almene boliger med fremtid – fremtidssikring af almene boliger, side 14

[12] Velfærdsministeriet, Den almene boligsektors styring, side 153

[13] Velfærdsministeriet, Den almene boligsektors styring, side 149

[14] Velfærdsministeriet, Den almene boligsektors styring, side 153

[15] Velfærdsministeriet, Den almene boligsektors styring, side 151

[16] Velfærdsministeriet, Den almene boligsektors styring, side 149

[17] Day, Strategic market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, side 49

[18] F.eks. http://www.oup.com/uk/orc/bin/9780199296378/01student/additional/page_12.htm

[19] Mikkelsen & Riis, Grundbog i projektledelse

[20] Lægaard & Vest, Strategi i vindervirksomheder, side 66

[21] Bakka & Fivelsdal, Organisationsteori – struktur, kultur, processor, side 308.

[22] Lægaard & Vest, Strategi i vindervirksomheder, side 176

[23] Sørensen, Organisationers form og funktion, side 32

[24] Schein, Organisationskultur og ledelse, side 24

[25] Schultz, Kultur i organisationer – funktion eller symbol, side 32

[26] Hofstede & Hofstede, Kulturer og organisationer, side 56ff

[27] Kaufmann & Kaufmann, Psykologi i organisasjon og ledelse, side 58

[28] Lægaard & Vest, Strategi i vindervirksomheder, side 140

[29] Bakka og Fivesdal, Organisationsteori, side 213

[30] Lægaard & Vest, Strategi i vindervirksomheder, side 200

[31] http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis

[32] Lægaard & Vest, Strategi i vindervirksomheder, side 203/204

[33] Lov om almene boliger, § 7

[34] KAB, Håndbog om almene boliger, side 238

[35] F.eks.: http://www.business.dk/article/20030131/nyhedsoversigt/101310810/ eller http://videndanmark.dk/Nyheder.3.0.html?&tx_mininews_pi1%5BshowUid%5D=2937&cHash=306436fa3e

[36] Andersen, Den skinbarlige virkelighed, side 210

[37] Andersen, Den skinbarlige virkelighed, side 21

• Pages

  • About
  • CV
  • Embed
  • HD-O – Organisation & Ledelse
    • Fag på HD Organisation
    • Fælles administrativt samarbejde blandt boligorganisationer/boligselskaber
  • Kontakt
  • Links
  • Video downloads – HTC Desire HD/720P

• Archives

  • January 2010
  • June 2009
  • May 2009
  • February 2009
  • January 2009
  • December 2008
  • November 2008
  • October 2008
  • September 2008
  • May 2008
  • April 2008
  • February 2008
  • November 2007
  • October 2007
  • September 2007
  • August 2007
  • July 2007
  • June 2007
  • May 2007
  • April 2007
  • March 2007
  • February 2007
  • January 2007
  • December 2006
  • October 2006
  • September 2006
  • August 2006
  • May 2006

• Categories

  • asp.net
  • Blog
  • Gratis
  • Nokia N79
  • Sikkerhed
  • Software
  • System Administration
  • Teknologi
  • Uncategorized
  • Visual Basic .NET
  • Weblog
  • Wordpress

• Meta

  • Log in
  • Entries RSS
  • Comments RSS
  • WordPress

Design by Beccary and Weblogs.us · XHTML · CSS